27 mai 2019 Revista Progresiv
Preluările de companii realizate în ultimii 11 ani au dus afacerile gigantului francez Lactalis pe piața locală la 250 de milioane de euro. Ce urmează? Aflați din primul interviu acordat de Giampaolo MANZONETTO – managerul care conduce companiile deținute de Lactalis în România – după finalizarea achizițiilor.
- Vă numărați printre cei mai „longevivi” manageri expați din piața românească. Pentru că Progresiv aniversează 20 de ani, vă propun să începem cu o scurtă retrospectivă.
În 2003, când am venit în România, retailul local mi-a făcut o primă impresie puternică, fiind destul de slab dezvoltat. Primele rețele internaționale abia își făceau intrarea în România, însă având experiența Italiei am anticipat faptul că piața se va dezvolta rapid datorită investițiilor acestor jucători care propuneau formate noi, de dimensiuni mari. Interesant este faptul că, la câțiva ani distanță de acel moment, în Italia a apărut un trend de întoarcere la origini, magazinele mici de proximitate au luat avânt, fenomen pe care au vrut să-l reproducă în România rețelele Mic.Ro și Mac.Ro, însă fără succes. Îl vedem, în schimb, chiar acum în piața locală.
Pentru mine, în acești 16 ani cele mai mari provocări profesionale au venit odată cu achizițiile de companii realizate de grupul Lactalis în România. În 2007 eram Directorul General al producătorului de sucuri naturale Parmalat România, rol la care s-a adăugat, din 2014, coordonarea businessului LaDorna. Trei ani mai târziu, după preluarea celui mai mare producător român de lactate, Albalact, cât și a companiei Covalact, am fost numit și la conducerea acestor două firme. Ca manager, este o mare provocare să aliniezi patru culturi organizaționale diferite la cea a unui grup mare cum este Lactalis, cu o cifră de afaceri de peste 18 miliarde de euro la nivel global. Sunt angajați foarte buni în toate cele patru businessuri deținute de Lactalis în România, însă dacă ai într-o echipă de fotbal 11 jucători de valoarea lui Ronaldo, întrebarea este: cum îi faci să funcționeze împreună, ca o echipă, pentru a deveni liderul etapei?Care este dimensiunea actuală a businessului Lactalis Group în România?
Înainte de a ajunge la timpul prezent, vreau să menționez, pe scurt, istoricul grupului Lactalis pe piața românească: implantarea la nivel local s-a realizat în 2007 prin înființarea unei filiale comerciale, Lactalis România, care gestiona cele mai mari două branduri distribuite local prin firme partenere: Galbani și President. În 2008 s-a semnat prima achiziție, LaDorna Grup, care la acel moment cuprindea trei entități de business diferite. Trei ani mai târziu, producătorul de sucuri Parmalat România intra în grupul Lactalis printr-o tranzacție derulată la nivel internațional. Procesul de M&A a accelerat în septembrie 2016 când am preluat Albalact, iar după doar trei luni am anunțat și achiziția Covalact.
În acest moment, Lactalis Group în România reunește 7 fabrici, peste 2.500 de angajați în 10 entități juridice diferite, 4 branduri internaționale, 6 branduri locale și alte câteva mărci regionale, precum Friss care este distribuit doar în Harghita și Covasna. Suntem cel mai mare colector de lapte din România și trimitem la fabrici un total de circa 250 de milioane de litri de lapte pe an. Vindem peste 200.000 de tone de produse finite și avem afaceri cumulate de aproape 250 de milioane de euro pe an.
- Concret, ce schimbări a adus grupul francez în modul de operare al Albalact, Covalact, LaDorna și Parmalat și ce sinergii exploatați în prezent?
Lactalis s-a dezvoltat mult la nivel internațional prin achiziții. Însă nu avem o procedură standard de integrare a companiilor preluate, cum se întâmplă în cazul altor multinaționale. În consecință, Lactalis nu intervine mult pe operațional: route-to-market, marketing. De obicei vorbim de achiziții de companii lider de piață și ar fi nefiresc ca grupul să schimbe modul de operare al acestora, atâta timp cât el s-a dovedit a fi unul de succes. În ceea ce privește sinergiile exploatate până acum la nivel de grup, acestea sunt în principal în zona de producție, în sensul că în ultimii ani s-au intensificat importurile de la alte subsidiare, cât și exporturile de produse fabricate în România.
Pe piața românească vom ajunge și la faza organizării sub o singură structură care utilizează la comun funcțiile suport precum HR, logistică etc. De exemplu, firma Albalact Logistică a devenit Lactalis Logistic și acum avem în derulare mai multe schimbări în procesele IT pentru a o transforma în divizia de logistică a grupului pe piața din România. Ceea ce urmărim este să îmbunătățim calitatea serviciilor oferite clienților noștri.
La nivelul resurselor umane, o coordonare la nivel de țară va fi un lucru benefic pentru angajați deoarece le va permite să acceseze oportunități de dezvoltare a carierei în afara companiei la care lucrează în prezent. În echipa de management singurul expat adus de Lactalis în România este un profesionist cu experiență vastă în producție la nivel internațional, căruia i s-a dat rolul de Director Industrial, supervizând directorii celor 7 fabrici locale.
- Mai este loc de creștere pentru vânzări? Atât lactatele, cât și sucurile de fructe sunt piețe puternic concurențiale.
Ambele divizii sunt în acest moment pe un trend ascendent. Avem și o creștere organică generată de investițiile în majorarea capacității de producție. Atunci când am preluat Albalact și Covalact, fabricile deținute de cele două companii funcționau la capacitate maximă. Practic, creșterea vânzărilor era limitată de producție. Din acest motiv, cele mai mari investiții realizate de Lactalis în România în ultimii doi ani, după finalizarea tranzacțiilor, au fost direcționate către creșterea capacității de producție prin retehnologizare. Urmează să finalizăm în curând această fază de investiții care ne permite majorarea exporturilor către alte subsidiare din grup și demararea producției locale pentru game fabricate momentan de către alte subsidiare europene ale grupului. Valoarea investițiilor realizate în 2018 este de aproximativ 7 milioane de euro, sumă ce va fi depășită în acest an când finalizăm și investiții în sisteme IT și logistică. De altfel, în 2019 intrăm într-o nouă etapă investițională. Grupul Lactalis este foarte încrezător în perspectivele de creștere a businessului din România.
- Cât reprezintă exporturile din cifra de afaceri cumulată?
Nu este un procent mare, deoarece singura fabrică ce produce pentru export în prezent este cea de la Vatra Dornei – brânza tartinabilă President se trimite în afara țării în cantități mari. Exporturile pe care le realizăm sunt proiecte de sute de tone pentru alte filiale ale Grupului Lactalis în alte țări, nu lucrăm cu volume mici. Vom merge pe această strategie în continuare. Pe partea de sucuri, Parmalat România exportă în câteva țări din Europa de Sud-Est, dar și în Anglia. Pentru moment, Lactalis România este la faza de hub de import. Importurile ne dau o mai mare flexibilitate în dezvoltarea portofoliului de produse deoarece prin intermediul lor putem lansa produse noi fără a risca să pierdem mulți bani. Dacă cererea este suficient de mare pentru un produs nou, atunci luăm în calcul investițiile în demararea producției locale.
- Care au fost lansările recente cele mai de succes și la ce trenduri au răspuns?
Toată gama de deserturi Zuzu Dolce, iaurtul Zuzu Divin și laptele fără lactoză LaDorna bio au înregistrat vânzări peste așteptări.
O altă direcție de dezvoltare, care urmărește trenduri importante de consum, este diversificarea ofertei de produse bio. De anul trecut am lansat lactate ultra fresh și sucuri bio, iar 2019 a fost până acum anul noutăților din acest segment de piață, cu brandurile Covalact, Zuzu și LaDorna.
În general, investim acolo unde vedem oportunități de creștere. Consumatorul român a evoluat, are venituri mai mari și este tot mai sofisticat. Vrea produse cu valoare adăugată, iar cea mai recentă noutate din portofoliul Albalact este Zuzu Fit, o gamă de produse bogate în proteine pentru consumatorii activi și sportivi. În ultimii doi ani, piața lactatelor nu a mai crescut în ritmul cu care ne-a obișnuit, însă au fost anumite categorii care s-au remarcat prin potențialul lor de creștrere – deserturile refrigerate, de exemplu, și-au dublat volumele de vânzări în ultimii ani. Pe de altă parte, untul este în declin din cauza creșterii mari de preț ce vine din scumpirea materiei prime. În toată Europa (inclusiv România) prețul aproape s-a dublat în 2018, comparativ cu anul anterior.
- Ce amenințări vedeți pentru business în România?
Impredictibilitatea din mediul economic. Noi ne bazăm destul de mult pe importuri. În afara materiei prime care provine în proporție de 96% de pe piața locală, ambalajele, echipamentele tehnologice, ingredientele,preparate din fructe, precum și diverse servicii sunt achiziționate din afara țării, astfel că fluctuațiile de curs valutar ne afectează mult. De asemenea, ne-ar ajuta ca în România să existe stabilitate legislativă. Inflația ne-a lovit puternic în ultima perioadă. Nu putem transfera scumpirea utilităților, costurile salariale și devalorizarea monedei locale în prețul produselor, pentru că riscăm să ne reducem volumele substanțial, lucru ce ar avea impact negativ în acoperirea costurilor fixe. Și atunci trebuie să mizăm pe eficientizare în procesul de fabricație.
Presiuni mari vin și din retailul modern, deoarece rețelele de magazine vor să obțină în fiecare an un preț mai mic de achiziție, în condițiile în care toate cheltuielile de producție cresc. Din fericire, nu am avut până acum blocaje în colaborarea cu retailerii, abordarea noastră fiind win-win în relația cu clienții.
Fiecare entitate juridică din Lactalis România își stabilește propria politică de prețuri și poartă separat negocieri cu marile lanțuri de magazine. Așa cum spuneam și la început, grupul nu a intervenit în strategia route-to-market a companiilor preluate.
Însă probabil cea mai mare amenințare pentru businessurile din România este lipsa angajaților. Citeam recent în presă că România are cea mai mare diasporă din lume, după Siria – țară din care oamenii pleacă din cauza războiului. Iar acest lucru spune multe despre provocările pieței locale.